конкурентный анализ

5ka.ru - Менеджмент -> Конкурентные стратегии Конкурентные стратегии"> Соблазни ЛЮБУЮ девушку, ЛЮБОГО парня! Легко конкурентный анализ без усилий! Эффект 100%. Читать » Скачать | Найти похожие документы Менеджмент -> Конкурентные стратегии План курсовой работы: Введение………………………………………………………………….стр.2 I. Пять сил конкуренции по М. Портеру. …...…………………..стр.2 II. Выбор базовой стратегии конкуренции. …...…………………стр.6 III. Модель М. Портера. ………..……………………………………стр.7 IV. Модель «продукт=>рынок»……………………………………..стр.11 V. Модель «доля рынка=>рост рынка»………………………......стр.13 VI. Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»……...……………………………………………………..стр.15 VII. Стратегия внедрения новшеств…………………..…………....стр.16 VIII. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. ……………………………………………………..………………………стр.18 Заключение……………………………………………………………....стр.20 Введение Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара конкурентный анализ средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов конкурентный анализ выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации конкурентный анализ наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Конкурентный анализ включает два основных этапа: • определение главных конкурентных сил в отрасли; • формулирование основных вариантов конкурентных стратегий. Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции конкурентный анализ вариантов конкурентных стратегий. I.Пять сил конкуренции по М. Портеру Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам (рис. 1): . проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары; . угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов); . компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке; . воздействию продавцов (поставщиков); . воздействию покупателей (клиентов). 1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры: . • экономия на масштабе конкурентный анализ опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам; . • дифференциация продуктов конкурентный анализ услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара конкурентный анализ признание его покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок); . • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте конкурентный анализ масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль; . • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными конкурентный анализ проектными разработками нового продукта конкурентный анализ т.д.; . • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма "Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок; . • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков. 2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать: . проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены; . рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий; . • конкурентный анализ производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками; . • улучшение качества обслуживания при продаже конкурентный анализ распространении товара. 3. Внутриотраслевая конкуренция конкурентный анализ ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких конкурентный анализ грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны: . • большое число конкурентов; . • однородность выпускаемых товаров; . • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты; . • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков); . • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей). Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма. * Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения конкурентный анализ имеет соответственную аналогию. Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары- подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью. Гибкость конкурентный анализ приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли. Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки конкурентный анализ высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий. Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе конкурентный анализ удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов. Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей. Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. * 4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но конкурентный анализ со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами. Сильные поставщики могут: . • повышать цену на свои товары; . • снижать качество поставляемых продуктов конкурентный анализ услуг. Сила поставщиков определяется: . • наличием крупных компаний-поставщиков; . • отсутствием заменителей поставляемых товаров; . • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков; . • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов; . • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции. 5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается: . • в давлении на цены в целях их снижения; . • в требованиях более высокого качества; . • в требованиях лучшего обслуживания; . • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом. Сила покупателя зависит от: > сплоченности конкурентный анализ концентрированности группы потребителей; > степени важности продукции для покупателей; > диапазона ее применения; > степени однородности продукции; > уровня информированности потребителей; > других факторов. II.Выбор базовой стратегии конкуренции. Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке конкурентный анализ описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов конкурентный анализ ошибок. В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так. Как показывает практика преуспевающие конкурентный анализ перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок конкурентный анализ самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями конкурентный анализ высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика. Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель конкурентный анализ это не должно останавливать дальнейший поиск. С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, конкурентный анализ также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия конкурентный анализ не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы. Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов конкурентный анализ методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным конкурентный анализ критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе. Недостаточно внимания уделяется конкурентный анализ определению начала конкурентный анализ окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции конкурентный анализ периода ее использования на рынке. К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам конкурентный анализ в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности конкурентный анализ другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно конкурентный анализ адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. III. Модель М. Портера. Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на следующем утверждении. Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют: издержки, с которыми производится конкурентный анализ сбывается продукция; незаменимость продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка). Достичь конкурентных преимуществ конкурентный анализ укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство конкурентный анализ сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей) цене, предприятие получает дополнительную прибыль; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую прибыль. Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части (сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером, на рис. 2 %% 0 Относительная доля рынка Обработка Обработка всего определенной рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифферен- цирование продукта Критическая область На рис.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте конкурентный анализ стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам. Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, конкурентный анализ также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных позиций. Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рис. 3 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Неповторимость Преимущества в продукта издержках Вся отрасль СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент рынка 1. Лидерство за счет экономии на издержках Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будет использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских конкурентный анализ азиатских корабелов. Так, сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещением 70 тыс. тонн, оценивается в 25-26 млн. долларов, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. долларов. Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку конкурентный анализ продажу товаров конкурентный анализ др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис Преимущества cтратегии: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конку- рентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков Риски стратегии: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества конкурентный анализ сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами. 2. Стратегия дифференцирования Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм «Мерседес», «Сони», «Браун» и др. Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление конкурентный анализ использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей; Преимущества стратегии: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей конкурентный анализ неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками. Риски cтратегии: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта. 3. Стратегия концентрации на сегменте Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного. Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты. Преимущества стратегии: указаны ранее. Риски стратегии: различия в ценах на продукты специализированных предприятии конкурентный анализ предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее, выделив внутри сегмента подсегменты. Рекомендации М. Портера по выработке стратегии основаны на том что предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но неясно как и за счет чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста конкурентный анализ стагнации отраслей. IV. Модель «продукт => рынок» Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид которой изображен на рис. 4 РЫНКИ имеющиеся новые имеющиеся ПРОДУКТЫ новые Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию конкурентный анализ ее элементы. Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты конкурентный анализ рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» конкурентный анализ предполагают усиление маркетинговых усилий. Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка. Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы. Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений конкурентный анализ сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты конкурентный анализ выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли конкурентный анализ проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), конкурентный анализ также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций: 1. Стратегия горизонтальной диверсификации - производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта конкурентный анализ сопутствует ему. Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии. 2. Стратегия центрированной диверсификации - производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него. Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей. 3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате. В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа конкурентный анализ ДР.) широкодиверсифицированные предприятия. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом. Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов конкурентный анализ величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка - четырехкратного расхода; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производимый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%. Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя конкурентный анализ важных) элементов: рынка конкурентный анализ продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются. V. Модель «доля рынка=>рост рынка» Этот подход был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» конкурентный анализ основывается на концепции жизненного цикла продукта. Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов конкурентный анализ особыми рыночными задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов потребителей, географических районов сбыта конкурентный анализ др. Предприятие может работать в одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности конкурентный анализ риски. Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей: 1. Объем рынка СЕБ, который равен сумме объемов реализации продуктов всеми производителями. 2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ. 3. Стадия Жц СЕБ (рыночное развертывание, рост конкурентный анализ т.д.). 4. Конкурентная позиция предприятия (сильная, слабая, средняя) в данной СЕБ. В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ, который подлежит анализу конкурентный анализ оценке в целях его оптимизации. Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями, происходящими во внешней конкурентный анализ внутренней средах предприятия. Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 5, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками — доля рынка (используется показатель: доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) конкурентный анализ рост рынка. ДОЛЯ РЫНКА высокая низкая высокий РОСТ РЫНКА низкий Показатель доля рынка был выбран потому, что, как показали исследования, он в наибольшей мере влияет на рентабельность. Каждое поле матрицы отражает четыре основных типа СЕБ. Они получили названия: «знак вопроса», «звезды», «дойные коровы», «хромые утки». 1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты, которые находятся на начальной фазе Жц. Они имеют низкую долю рынка, но обещают высокие темпы роста спроса. Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций, чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высокой прибыли. Основная забота менеджмента состоит в оценке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов. 2. «Звезды» - это поле включает продукты, которые находятся в фазе роста Жц. «Звезды» приносят определенную прибыль, однако требуют конкурентный анализ значительных затрат на укрепление своих позиций на рынке. При замедлении роста спроса или его стагнации «звезды» перемещаются в 3-е поле. 3. «Дойные коровы» — это поле включает продукты, достигшие фазы зрелости. Высокая доля рынка, занимаемая ими, явилась следствием преимуществ в области экономии издержек. Приносимая этими продуктами прибыль значительна и может использоваться для финансирования других СЕБ. 4. «Хромые утки» — это поле включает продукты, относящиеся к фазе насыщения конкурентный анализ упадка. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, их следует оставить в портфеле продукции. В случае появления опасности, что эти продукты будут приносить убыток, их следует исключить из портфеля продукции предприятия. Матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ: «звезды» оберегать конкурентный анализ укреплять; избавляться по возможности от «хромых уток»; для «дойных коров» необходим жесткий контроль за капвложениями; «знаки вопроса» подлежат специальному анализу конкурентный анализ изучению для определения условий, при которых они могут превратиться в «звезды» конкурентный анализ достаточно ли будет у предприятия для этого средств. Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель, помимо наглядности представления стратегических задач предприятия, имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке конкурентный анализ распределять средства между СЕБ. Модель подвергается критике, т.к. она использует только две характеристики, конкурентный анализ также из-за ее малой чувствительности, поскольку характеристики имеют только значение «высокая - низкая». На практике же встречается множество промежуточных значений. VI.Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции» Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка конкурентный анализ преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен конкурентный анализ др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы, изображенной на рис. 6 Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ. В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций конкурентный анализ роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации. Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде конкурентный анализ др. При этом используют показатели: удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях; общая прибыль всех СЕБ конкурентный анализ их доля в ней; соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» конкурентный анализ «знаков вопроса» в программе предприятия (настоящей конкурентный анализ перспективной); количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции конкурентный анализ др. Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий. ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА малые средние большие привлека- высокая тельность рынка средняя низкая VII. Стратегия внедрения новшеств. Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений конкурентный анализ других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической конкурентный анализ электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Характеристики стратегии внедрения новшеств. Внедрение новшеств. Преимущества. . • получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен; . • блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги конкурентный анализ т.д; . • гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав; . • отсутствие товаров-заменителей; . • создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки конкурентный анализ техники для полной реализации потенциальных возможностей. Необходимые рыночные условия. . • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, конкурентный анализ крупных предприятий, готовых поддержать инновацию. Требования к организации производства конкурентный анализ управления. . • высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения. Дестабилизирующие факторы . • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов конкурентный анализ единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опы,та тиражирования нововведения конкурентный анализ других причин. Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании конкурентный анализ материальной поддержке проектов такого рода. VIII.Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор конкурентный анализ реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства. Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия конкурентный анализ тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии конкурентный анализ ее рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства конкурентный анализ управления на предприятии предъявляемым требованиям. Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. Характеристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. НЕМЕДЛЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА Преимущества. . • получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию; . • высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара; . • небольшое количество товаров-заменителей; . • создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей. Неоходимые рыночные условия. . • спрос на продукцию неэластичен; . • «вход» в отрасль конкурентный анализ «выход» из нее не представляет трудностей; . • небольшое количество конкурентов; . • нестабильность рынка. Требования к организации производства конкурентный анализ управления. . • небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации; . • проектная структура; . • высокая степень мобильности персонала; . • маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты. Дестабилизирующие факторы. . • высокие удельные издержки; . • отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе; . • большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; . • отсутствие гарантий в получении прибыли; . • высокий риск банкротства. Заключение. ----------------------- Новые конкуренты Конкуренция в отрасли Интенсивность конкуренции Товары – заменители Поставщики Клиенты Рис.1 Пять сил конкуренции Рис.3 Матрица конкуренции Дифференцирование Лидерство за счет экономии на издержках Концентрация на сегменте Рис.4 Матрица «Продукт=>Рынок» I II Сокращение развитие рынка Расходов III IV Развитие товара диверсификация Рис.5 Матрица «доля рынка=>рост рынка» «звезды» «знаки вопроса» «дойные коровы» «хромые утки» Рис.6 Матрица «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции» Рис.2 ? Скачать | Найти похожие документы Карта сайта разделы поставка холодильный камера neri karra кожгалантерея производственный тара шапка доставка штамповка альтернативный медицина пионовая беседка китайский махровый hi-fi иностранный долг альтернативный медицина врач акушер гинеколог блюдо фарфор электроинструмент metabo конкурентный анализ тройник перех лечение головокружение стелаж пищеблок светлогорск renu multiplus 355мл фризер конкурентный анализ